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Artículo de Xavier Masó, consultor en estrategias y metodologías agile en QRM Institute.
Especialista en Data Mining.
Después de una temporada en la que los teléfonos sonaban constantemente con quejas de clientes y en que los retrasos y las urgencias aparecían cada día, se llegó al punto de dar fin a la situación. Hemos analizado nuestra demanda, hemos estudiado nuestra capacidad y después de debatirlo, todo parece claro. Decidimos que el Quick Response Manufacturing (QRM) va a ser la metodología que implantaremos en nuestra empresa.
Y ahora, ¿Qué? ¿Por dónde empezamos? Seguro que todos los que estamos en el equipo tenemos media docena de cosas a mejorar para recortar tiempos, pero tenemos que escoger la mejor. Necesitamos una herramienta que nos permita decidir. El MCT (Manufacturing Critical-path Time) es esa vara de medida que necesitamos.
La definición del MCT dice que es la cantidad normal de tiempo de calendario desde que un cliente realiza un pedido hasta que, a lo largo de la ruta crítica, la primera unidad completa del pedido es entregada al cliente.
Dicho de otra manera, es la medida de lo que nos cuesta convertir un pedido en una entrega. El MCT es tiempo, que es lo que tiene valor en un entorno QRM. Son días de calendario, que son lo que cuenta para nuestro cliente. Eso nos mantiene enfocados en lo que es realmente importante.
Y aún más, el MCT es el tiempo que cuesta fabricar un pedido imprevisto y personalizado, con lo que no se podrá contar con el uso de stocks de producto intermedio o acabado, y con una prioridad normal, sin que sea considerado una urgencia. Esa es la “normalidad” en una industria flexible, y sabemos que cada vez lo será más.
El MCT cuenta el tiempo desde que se inicia el pedido, con la llamada del cliente, hasta la entrega de la primera unidad. Con esto vamos a ver qué pasa en todo el transcurso del trabajo, vamos a optimizar cualquier proceso por el que pase. Importa todo: Qué pasa cuando entramos los pedidos, elaboramos información técnica, aprovisionamos, fabricamos, montamos y enviamos al cliente. No descuidamos ningún punto por donde pasa nuestro pedido. Esta es la parte del MCT donde se contempla el Lead Time de nuestra ruta.
Pero no todo es Lead Time, el MCT es una métrica que contiene el Lead Time pero que también nos pone negro sobre blanco en las ineficiencias de nuestro proceso. Al hablar de completar un pedido a través de la ruta crítica nos referimos a que todo se empieza de cero. Los stocks que consumamos van a transformarse en tiempo que va a sumar a nuestro MCT. A mayor cobertura, mayor tiempo tenemos acumulado en forma de piezas, y esto se refleja en el MCT.
Finalmente, el MCT mide el tiempo que nos cuesta entregar la primera unidad completa al cliente. Da igual si se trata de una sola unidad o de un lote de un millón. Nuestro cronómetro solo cuenta el tiempo en acabar la primera. Esto nos permite comparar las medidas, sea cual sea el tamaño del pedido.
Para poder dibujar el mapa de tiempos MCT, es suficiente seguir la ruta del producto con un cronómetro para tomar los datos. Y al anotar los tiempos vamos a diferenciar el tiempo de valor (touch time) y el resto de tiempo como esperas, colas, stocks… (non touch time). A partir de aquí se puede dibujar a mano, con una hoja de cálculo, con aplicaciones específicas…
Con este mapa de tiempo es fácil ver cuál es el primer punto a abordar, ¿no? La espera del último paso de la “Recepción del pedido” es mayor que el resto de tiempos consumidos. Reducir ese tiempo a la mitad nos reducirá el MCT total en mucho ¡y de manera perceptible a nuestros clientes!
Con esto tenemos por dónde empezar nuestras mejoras, aquí es donde podremos utilizar cualquiera de las formas que hay para gestionar mejoras: PDCA, A3, 8D, DMAIC, análisis P-M… y aplicar las herramientas más habituales SMED, TPM, formación cruzada, recombinación de procesos, trabajo en células, gestión con proveedores… para conseguir la reducción de tiempos que necesitamos.
Y nos podemos preguntar: ¿Si el Lean ya tiene todo eso, que conseguimos con el MCT? ¡Buena pregunta! En su concepto del trato de la demanda, el Lean y el QRM son bastante diferentes. El Lean se maneja mejor con demandas regulares e incluso previsibles, donde se puede estandarizar hasta lo más mínimo del proceso y del producto. Podemos hacer stocks de semielaborados y tener Kanban para el cliente y con eso también reducimos los Lead times. En entornos QRM no hay previsión posible ni caben los stocks de semielaborados, todo es “Built-to-demand” y nuestra capacidad de respuesta se basa en lo flexibles que podamos ser fabricando para reducir el lead time. Y el MCT es la métrica idónea para medir esa flexibilidad.
El MCT es flujo de una sola pieza en estado puro, a la vez que penaliza los stocks y semielaborados, si queremos reducir el MCT tenemos que ser ágiles y generar autentica capacidad de respuesta en toda la empresa. Es la unidad de medida que mejor se ajusta a la respuesta rápida y que nos permitirá ver nuestra evolución en el camino de implantación y consolidación del QRM.
El MCT es una herramienta tan potente como el Value Stream Mapping para poner de manifiesto potenciales mejoras y especialmente en entornos cambiantes, con rutas cruzadas y procesos adaptados al producto. Además requiere mucho menos esfuerzo para representar la situación actual y la futura.
Esta combinación de ser a la vez mapa de tiempos que pone de manifiesto los puntos de mejora con mayor potencial, y métrica para evaluación del resultado de las mejoras aplicadas hace del MCT una herramienta ideal para la transformación QRM de nuestros procesos.