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Artículo de Sergi Mussons
La gestión de proyectos es una de las claves de las empresas del siglo XXI. Todo el trabajo regular y repetitivo tiene forma de proceso y es fácil poder optimizarlo. Pero los proyectos, de cualquier tipo, son aquello que va a cambiar el futuro de la empresa. Pueden ser el desarrollo de nuevos productos o servicios, la investigación de nueva tecnología en el sector, la implementación de cualquier proyecto de mejora continua o la creación de un nuevo plan estratégico para la compañía. ¿Te parecen estos conceptos lo suficientemente importantes para el futuro de una empresa? Lo son, y mucho. Pero aún así la mayoría de empresas no les prestan suficiente atención, pues fallan en tres aspectos fundamentales:
1 – No hay visión de juego
Los proyectos nacen en ciertos departamentos o directamente en posiciones directivas y estos empiezan a fluir por toda la organización. No parece importante el proyecto en sí, sino hacer la máxima cantidad de trabajo posible, proyectos incluidos. Pero esa búsqueda de la productividad personal no asegura que el proyecto fluya rápidamente entre la Organización. Los recursos son eficientes, los proyectos no lo son.
Esta foto tiene un segundo fondo, y es el tratar los proyectos en cada área de forma independiente del resto. Esto siempre trae problemas, o cómo mínimo, exceso de emails y reuniones.
2 – No hay conocimiento de carga
Este problema es mayor. Normalmente cuantificamos la capacidad necesaria en nuestros equipos según todo aquello que es regular. Y suelen ser procesos, no proyectos, la carga de los cuales se utiliza para este cálculo.
El problema es que cuando alguien tiene una idea feliz, el proyecto arranca. Cuando el jefe se inspira, el proyecto arranca. Cuando comercial pide un nuevo producto o tecnología, el proyecto arranca.
Nadie tiene la foto de la carga total en proyectos que los equipos están intentando digerir, junto a otras tareas, por supuesto. Y lo peor, quien ha creado su necesidad, quien pide que el proyecto arranque también pide fecha de realización, eso por supuesto. Y saben qué? Reciben una respuesta pero ni los unos ni los otros saben que están diciendo. Muchas veces, como la fecha parece lejana las dos partes aceptan, aunque en ese periodo se hayan comprometido a realizar el triple del trabajo que pueden hacer.
Y no pasa mucho más, todos saben que eso casi seguro es mentira pero el demandante se queda con la fecha y la satisfacción que le han dicho que sí. Y eso es suficiente, pues ya no será su culpa si el equipo no llega a tiempo y cumple la fecha prometida.
3 – Se sigue gestionando
Un clásico de las empresas es la gestión, el management. Pensamos que decir a los otros lo que deben hacer y cuando es gratis. O quizá no, pero al menos pensamos que es algo que forma parte del paisaje, es parte del día a día en la empresa. Agile y QRM son metodologías muy parecidas en este aspecto. También el Lean. La gestión no es valor, y si acumulamos muchas tareas y proyectos inacabados el seguimiento, recordatorios, planificación, etc. se dispara y llega a ser enorme. Más Project managers, más Directivos que no hacen de Directivos, más gestores y mandos intermedios que, por el mero hecho de existir, rebaja la implicación del equipo que se limita a seguir órdenes.
La complejidad se dispara con el número de elementos a gestionar, y eso no se tiene en cuenta.
Todo ello queda solucionado a nivel de proyectos con Agile, y a nivel de procesos con QRM. Y en entornos de baja complejidad con Lean. Es así de simple, pero hay que conocer bien cómo funciona y cambiar.
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