Una práctica habitual de la alta dirección clásica es el budgeting o gestión por presupuestos: intentar controlar y limitar el gasto de la empresa por departamentos, funciones o áreas.

Imaginemos un entorno complejo: no hay dos días iguales, distintos proyectos de I+D y de mejora continua con cargas de todo tipo se entrelazan con una demanda irregular y un mix imprevisible. Aquí empieza todo: ese entorno es el origen del desasosiego de la Dirección, que no puede prever qué recursos necesitará. Así que impone el budgeting para controlar el gasto y, con él, la empresa.

El efecto del budgeting

Lo que a priori es una práctica neutra empeora el ‘caos’ del día a día. Si la demanda es irregular, el gasto también lo es. ¿Y qué pasa en los departamentos? El que tiene poca carga lo gasta todo (“¡aprovechemos que este año las cifras sonríen!”), y eso es derroche; en cambio, los departamentos con un límite demasiado corto saturan su estructura y aumentan la presión. Este desequilibrio es lo que el Lean llama MURA.

¿Y el efecto para los clientes?

• En las zonas con recursos sobrecargados es difícil cumplir fechas, y el servicio se resiente.
• El exceso de presión en los equipos empeora la calidad.
• En las zonas con más carga aparecen colas y se disparan los plazos de entrega, empeorando la capacidad de respuesta.
• El aumento de stock en curso (WIP) por las colas, la sobregestión al alargarse los lead times y el MUDA de los equipos con poca carga empeoran fuertemente el coste.

Disolver la complejidad en 4 pasos

El caos es incontrolable. Lo que hay que hacer es disolver la complejidad:

1. Modificar el sistema organizativo. No tiene sentido trabajar por departamentos funcionales llenos de especialistas poco implicados, con procesos que viajan por varios departamentos con estilos y objetivos distintos. En su lugar, células de proceso autogestionadas con alta polivalencia cruzada.

2. Cambiar el estilo de liderazgo. Es el fin del estilo top-down de “yo decido, tú aplicas”. Los héroes dan paso a expertos en gestión de colas y cargas, que dedican su tiempo más valioso a la estrategia y ejercen de coaches de los equipos celulares.

3. Invertir en la gestión del conocimiento. Estos entornos necesitan más que nunca la libre circulación del conocimiento entre áreas, requisito indispensable para tener equipos muy polivalentes y con pocos errores.

4. Cambiar el foco de todos. Que colaboradores y mandos olviden la productividad de los equipos y se centren en maximizar el flujo: reducir colas, minimizar lead times y enfocar toda la energía en aumentar la implicación y el conocimiento.

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.