DEZAC (Grup Circutor)
Dezac S.A. es una empresa con más de 40 años de experiencia, especializada en el diseño y fabricación de equipos electrónicos para la eficiencia energética, cuya actividad se centra en tres áreas clave: la regulación de energía reactiva para ayudar a las empresas a evitar penalizaciones y mejorar la calidad de su red, la medición y control mediante equipos que monitorizan el consumo para tomar decisiones inteligentes de ahorro, y la protección eléctrica para garantizar la seguridad de las personas y las instalaciones frente a fallos eléctricos.
1. Implementación de una célula QRM en fábrica
En el competitivo entorno industrial, la agilidad y la fiabilidad son clave para el éxito. La empresa Dezac se enfrentaba a un desafío que mermaba su capacidad para competir eficazmente: un bajo nivel de servicio al cliente. Lejos de ser un problema de falta de capacidad, el obstáculo residía en la estructura de su proceso productivo. Su historia de transformación es un caso de estudio sobre cómo la implementación de la filosofía de Manufactura de Respuesta Rápida (QRM), a través de una célula de producción autogestionada, puede generar resultados que trascienden la simple optimización de procesos.
El problema central de Dezac se localizaba en un área de producción donde distintos procesos operaban de forma secuencial pero desconectada. Esta organización en silos funcionales provocaba una masiva acumulación de inventario entre cada etapa, conocido como Trabajo en Curso (WIP). Este WIP era la manifestación física de la ineficiencia y la causa de una profunda incertidumbre, dificultando enormemente predecir cuándo un lote estaría listo para la siguiente fase. Sin visibilidad, la planificación era caótica y era casi imposible establecer fechas de entrega fiables.
Para abordar este complejo escenario, Dezac tomó una decisión estratégica y valiente. En lugar de invertir en más maquinaria para cada proceso individual, optó por rediseñar el sistema bajo los principios de QRM, buscando reducir de forma obsesiva el tiempo total del ciclo productivo (MCT). La solución fue crear una célula QRM: una unidad de producción compacta y autónoma que agrupaba toda la maquinaria necesaria. La implementación fue un proyecto integral que abarcó tanto los aspectos técnicos como los humanos. Primero, se diseñó el espacio físico y se definió una familia de productos específica para la célula, reduciendo así la complejidad. A continuación, se formaron los equipos basándose en la voluntariedad, buscando un equilibrio de habilidades y potencial de liderazgo para fomentar la autogestión. Un pilar del cambio fue la capacitación, no solo para que el personal fuera polivalente, sino también para que los mandos intermedios evolucionaran de un rol de supervisión a uno de liderazgo de servicio. Finalmente, un documento fundacional aceptado por todos formalizó los objetivos y el compromiso compartido.
Los resultados de esta iniciativa fueron rápidos y contundentes. Operativamente, Dezac logró una drástica reducción del lead time de fabricación (de 3 a 4 días a pocas horas), una eliminación casi total del WIP y una simplificación radical de la planificación, lo que se tradujo en mayor fiabilidad y agilidad. Sin embargo, el resultado más significativo fue el humano: los equipos, ahora dueños de su proceso, mostraron un notable aumento en la motivación y el compromiso. El principal reto no fue técnico, sino cultural: convencer a los mandos intermedios de abandonar el paradigma tradicional de «mantener las máquinas ocupadas» y abrazar una mentalidad centrada en la velocidad del flujo. El éxito de la célula ha sido tan evidente que ahora actúa como un imán para el resto de la organización, que ya empieza a solicitar su propia transformación, demostrando que el cambio más efectivo es el que se propaga por inspiración.
2. Implementación de Demand Driven MRP (DDMRP)
Enfrentando un escenario complejo, la compañía se encontró con dos desafíos críticos que amenazaban su eficiencia y capital. Por un lado, arrastraban un considerable exceso de stock de materia prima, una consecuencia directa de la crisis global de componentes electrónicos de 2021-2022. Por otro, carecían de un proceso de aprovisionamiento robusto capaz de responder a un mercado cada vez más volátil e impredecible (VUCA).
La solución llegó al descubrir la metodología DDMRP, que representó un cambio de paradigma frente a su sistema tradicional, un ERP propio con limitaciones clásicas donde las decisiones se basaban en datos históricos y la experiencia del equipo. El DDMRP introdujo un método científico y riguroso en un área clave de la gestión. Sin embargo, el principal reto no fue técnico, sino humano: convencer a las personas implicadas de abandonar sus métodos de trabajo arraigados. Fue necesario superar la resistencia inicial al esfuerzo que suponía no solo aprender una nueva dinámica, sino también realizar la minuciosa parametrización del nuevo sistema. La clave fue demostrar que esta herramienta les aportaría una visibilidad de las necesidades mucho más sencilla, intuitiva y, sobre todo, apoyada en una base científica.
Una vez superado este obstáculo, los resultados fueron evidentes. De forma inmediata, se consolidó un nuevo proceso de aprovisionamiento donde el equipo tenía una guía visual y clara sobre qué componentes adquirir en cada momento. A medio plazo, esta transformación permitió alcanzar el gran objetivo estratégico: una reducción drástica del inventario. Concretamente, el valor del stock gestionado con DDMRP se redujo desde unos 16 millones de euros iniciales hasta los 11,8 millones actuales, confirmando así la impresionante reducción de aproximadamente un 15% anual y estableciendo un modelo de compras más eficiente y perfectamente alineado con las necesidades reales de la empresa.
El foco a velocidad (reducción sostenible de lead time) en lugar del clásico enfoque a reducción de costes fué una de las claves de la transformación aplicando QRM. También se implementaron varias células QROC (Quick Response Office Cell) de respuesta rápida en oficinas para trabajar procesos completos críticos para los clientes y QCELLS en planta para reducir lead times para ciertas famílias de productos estratégicas para la compañía.
Los resultados fueron excelentes: la empresa pasó de tener pérdidas a ser rentable, aumentando su facturación de 15 a 24 millones de euros en cinco años. Se renovó la gama de productos, se implementaron herramientas como un nuevo ERP y OKRs para una gestión basada en datos, y se consolidó un equipo directivo unido y una plantilla involucrada.
Los principales retos durante el proceso fueron tres: llevar a cabo la transformación con una situación económica precaria (pérdidas y falta de caja), gestionar la resistencia al cambio del personal y la escasez de talento en la región, y competir por un crecimiento orgánico en un mercado dominado por empresas gigantes.
Para abordar esta situación, se implementó una estrategia multifacética que combinó un enfoque humano con herramientas sistémicas. Se trabajó directamente con los colaboradores para entender sus perfiles e inquietudes, y se introdujeron paneles visuales para ofrecer una visión transparente de la carga de trabajo. Esto, junto a reuniones periódicas y planes de desarrollo personalizados, ayudó a aumentar progresivamente la responsabilidad y a consolidar una cultura de verdadera autonomía y confianza.
Este proceso no estuvo exento de obstáculos, principalmente por la existencia de recursos no motivados o desalineados con los nuevos objetivos. Sin embargo, la apuesta por la transparencia y por hacer partícipe a todo el personal de las políticas de la dirección fue clave para identificar las causas del descontento, recuperar el compromiso de gran parte del equipo y alinear a toda la organización hacia una meta común.
Los resultados de esta transformación fueron extraordinarios y medibles. La productividad por colaborador experimentó un salto notable, pasando de 87.000 € a 116.000 € por persona, mientras que la satisfacción del cliente vinculada al tiempo de entrega ascendió del 76% al 89%. Más allá de las cifras, AIMPLAS logró una mejora sustancial en la organización, estandarizó roles y disminuyó las quejas por retrasos, construyendo una base cultural sólida para afrontar su futuro con garantías.
Grafopack
La compañía ha emprendido una transformación profunda de su modelo productivo, evolucionando desde una estructura jerárquica y compartimentada hacia una organización más ágil, polivalente y orientada a la calidad en proceso. Esta iniciativa nace de la necesidad de mejorar la fiabilidad en las entregas, reducir el Work In Progress (WIP) y aumentar la flexibilidad operativa, superando la resistencia al cambio propia de entornos con una cultura muy consolidada.
Para alcanzar estos objetivos, se ejecutaron las siguientes acciones estratégicas:
Capacitación y empoderamiento: Formación de los operarios para el manejo de múltiples máquinas en sus departamentos, fomentando la polivalencia y eliminando cuellos de botella por dependencia.
Estructura organizativa plana: Simplificación de la jerarquía al pasar de varios jefes de turno a un único responsable por turno, lo que agiliza la toma de decisiones.
Optimización del flujo: Limitación del WIP mediante niveles máximos por máquina para dinamizar la producción.
Metodología POLCA: Implementación de este sistema para lograr una planificación del trabajo más fluida y visual.
Calidad integrada: Participación activa del personal en el control de calidad mediante checklists en cada etapa, sustituyendo la inspección final por una garantía de calidad en el origen.
Resultados clave obtenidos:
Nivel de servicio: El KPI de entregas ha alcanzado el 97%.
Eficiencia de inventario: Reducción del 50% en el WIP y stocks, gracias a la gestión del flujo y al sistema QRM (Quick Response Manufacturing).
Productividad: Incremento del 35% en la capacidad operativa de la planta.
Excelencia operativa: Los costes de no calidad se han reducido hasta el 0,63%, mejorando drásticamente la fiabilidad del proceso.
Optimización del liderazgo: Mejora en la cooperación interdepartamental y reducción de la estructura de mando (de 9 a 3 jefes de turno).
Esta transformación ha consolidado una planta más ágil, eficiente y resiliente, capaz de adaptarse con éxito a las demandas del mercado y plenamente orientada a la mejora continua.