Las organizaciones necesitan ser competitivas para hacer realidad su propósito. No sobreviven sólo de buenas intenciones: los números tienen que ser positivos, con rentabilidades adecuadas y mejores que las de la competencia. Desde el punto de vista de la utilización de los recursos, podríamos definir competitividad como eficiencia o productividad: generar más con los mínimos recursos posibles.

Así entendemos la productividad como algo bueno, ¿cierto? Pero ¿qué pasa cuando la Dirección tiene obsesión por la productividad? ¿Qué efecto tiene ese empeño en la empresa y en la utilización de sus recursos?

Recortar recursos no es optimizar

La utilización eficiente de los recursos no es perjudicial, pero sí lo es si, en lugar de optimizar procesos y mejorar la organización, simplemente recortamos recursos. En ese caso creamos tres efectos negativos: limitamos el crecimiento de la empresa, perjudicamos al cliente con un mal servicio y estresamos a la organización, creando un entorno poco motivador que no favorece la implicación.

He conocido demasiadas empresas que, por no reforzar un pequeño departamento, perjudican el global. Un fabricante de maquinaria de unos 350 trabajadores, por no incorporar dos especialistas más en el área de utillajes, alargó tres semanas su lead time. Dejaron de facturar cerca de 12 millones de euros (no se perdieron, pero aumentó el plazo de entrega) y se perjudicó la imagen de la empresa en el mercado. Todo por no gastar 5.000 € al mes (50.000 € al año).

No sólo pasa con las personas

• Maquinaria: saturar la carga de las máquinas penaliza el servicio con atrasos repetidos en las entregas y aumenta la complejidad de gestión de la planta, lo que casi siempre desemboca en más coste estructural para controlarla. Para amortizar mejor una máquina, aumentamos los costes estructurales y reducimos las ventas.
• Compras: el departamento de compras suele tener instrucciones (y a menudo incentivos) para comprar lo más barato posible sin penalizar la calidad. Eso lleva a un ‘adelgazamiento’ de la calidad comprada y a riesgos inaceptables. Además, pocas empresas valoran el servicio (pedidos a tiempo) y la flexibilidad (plazo de entrega) de los proveedores. Hay muchos sobrecostes ocultos al trabajar con un mal proveedor barato.
• Superficie: si intentamos trabajar con 2.000 m² donde deberíamos tener 4.000 m², los sobrecostes por exceso de movimiento de materiales y métodos de trabajo inadecuados superan con creces el peso del alquiler o la amortización de la planta.
• Transportes: enviar camiones completos reduce costes de transporte, pero si nos obliga a tener más almacén, fabricar en lotes mayores u obligar al cliente a aceptar camiones enteros cuando quiere cantidades menores, puede ser un mal negocio a largo plazo.

El origen del problema

Todo esto se genera por la misma razón: el enfoque estratégico de los directivos de Operaciones está centrado básicamente en la reducción de costes y la mejora de la eficiencia. ¿Qué pasaría si estuvieran enfocados al cliente? ¿Tiene sentido que Operaciones ayude activamente a hacer la empresa y sus productos más atractivos para la venta?

Visto el enfoque habitual de Operaciones, se entiende por qué es un área en disputa constante con Comercial: tienen objetivos completamente distintos.

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.