La gestión de proyectos es una de las claves de las empresas del siglo XXI. Todo el trabajo regular y repetitivo tiene forma de proceso y es fácil optimizarlo. Pero los proyectos, de cualquier tipo, son lo que va a cambiar el futuro de la empresa: el desarrollo de nuevos productos o servicios, la investigación de nueva tecnología, la implementación de cualquier proyecto de mejora continua o la creación de un nuevo plan estratégico. ¿Te parecen conceptos lo suficientemente importantes? Lo son, y mucho. Aun así, la mayoría de empresas no les prestan suficiente atención, porque fallan en tres aspectos fundamentales.

1. No hay visión de juego

Los proyectos nacen en ciertos departamentos o directamente en posiciones directivas, y empiezan a fluir por toda la organización. No parece importar el proyecto en sí, sino hacer la máxima cantidad de trabajo posible, proyectos incluidos. Pero esa búsqueda de la productividad personal no asegura que el proyecto fluya rápidamente por la organización. Los recursos son eficientes; los proyectos no lo son.

Además, cada área trata los proyectos de forma independiente del resto. Esto siempre trae problemas o, como mínimo, exceso de emails y reuniones.

2. No hay conocimiento de la carga

Este problema es mayor. Normalmente calculamos la capacidad necesaria de los equipos según el trabajo regular, que suelen ser procesos, no proyectos.

Cuando alguien tiene una idea feliz, el proyecto arranca. Cuando el jefe se inspira, el proyecto arranca. Cuando comercial pide un nuevo producto o tecnología, el proyecto arranca.

Nadie tiene la foto de la carga total de proyectos que los equipos intentan digerir junto a otras tareas. Y lo peor: quien pide que el proyecto arranque también pide fecha. Recibe una respuesta, pero ni unos ni otros saben qué están diciendo. Como la fecha parece lejana, las dos partes aceptan, aunque en ese periodo se hayan comprometido a hacer el triple del trabajo que pueden asumir.

Todos saben que eso casi seguro no se cumplirá, pero el demandante se queda con la fecha y con la satisfacción de que le han dicho que sí. Ya no será su culpa si el equipo no llega a tiempo.

3. Se sigue gestionando

Un clásico de las empresas es la gestión, el management. Pensamos que decir a los otros lo que deben hacer y cuándo es gratis, o al menos que forma parte del paisaje. Agile y QRM son metodologías muy parecidas en este aspecto, y también el Lean: la gestión no es valor. Si acumulamos muchas tareas y proyectos inacabados, el seguimiento, los recordatorios y la planificación se disparan. Más project managers, más directivos que no hacen de directivos, más mandos intermedios que, por el mero hecho de existir, rebajan la implicación de un equipo que se limita a seguir órdenes.

La complejidad se dispara con el número de elementos a gestionar, y eso no se tiene en cuenta.

La solución

Todo ello queda resuelto a nivel de proyectos con Agile, a nivel de procesos con QRM, y en entornos de baja complejidad con Lean. Es así de simple, pero hay que conocer bien cómo funciona y cambiar.

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.