Según Gallup sólo el 21% de los profesionales con puesto de responsabilidad saben liderar a sus equipos correctamente. Y es que trabajar en una organización jerárquica es lo que tiene, que puedes ser un pésimo líder y no pasa nada. Bueno, sí que pasan cosas, pero ninguna es buena.

Y es posible que muchos penséis: yo no doy órdenes, dejo mucho margen, etc. ¿Estás seguro de que lo ven así? Mira estos enfoques de “casi no doy órdenes”:

“Yo no doy órdenes, pero…”

Yo no doy órdenes, doy instrucciones. Estoy más formado que ellos y necesitan mi buen criterio.

A no ser que tus colaboradores tengan 8 años y el cerebro por desarrollar, su potencia mental y criterio como grupo es muy probable que sea superior a la tuya como único individuo. Y si no es así, es posible que necesiten tu sabiduría o la de otros para aprender (enseñar y dar órdenes es distinto), pero es raro un equipo sin criterio.

Yo no doy órdenes, marco grandes líneas.

Depende de lo grandes que sean estas líneas. Si es sobre cómo actuar o cómo trabajar, como mínimo ellos tendrán mucho que añadir. Pero, además, si estas grandes líneas las definieran ellos (si quieres, con tu ayuda), seguro que las defenderían y aplicarían mucho más.

No doy órdenes, hago seguimientos.

Peor me lo pones: controlas que tu gente trabaje sobre el qué o en el cómo se ha decidido. El control es más tóxico que el mando, pues elimina toda proactividad por su parte.

No doy órdenes, marco la estrategia del equipo.

Ahí me has dado. Siempre que la estrategia deba crearse a partir de una visión de conjunto (empresa) o con un alto conocimiento del mercado (siendo el equipo en cuestión ciego o sin acceso a este), es muy posible que necesiten ayuda. Pero en cualquier caso seguro que tienen mucho que opinar al respecto. Si no tienen nada que decir, lo estás haciendo francamente mal.

¿Te has visto identificado en alguno de estos marcos? Es muy probable, pues ya no eres sólo tú: todo tu entorno, la empresa en general, trabaja en base a órdenes transmitidas de arriba abajo.

El efecto de dar órdenes de forma repetitiva

• No necesitan cerebro. De hecho, se les atrofia en poco tiempo, un año, dos a lo sumo. Tener un jefe que se mete en todo te anula como profesional y a él o ella le encumbra en el altar de los líderes pésimos.
• Reduce la energía de las personas. Se sienten poco valorados y sin retos profesionales lo suficientemente potentes para su capacidad y necesidad de crecimiento. Esto se traduce en una desmotivación generalizada. Lo podríamos poner en un cartel gigante en mitad de la empresa: ‘¡Recibir órdenes no motiva!’ 😊
• No existe mejora posible del sistema, de los procesos, sistemáticas de trabajo o lo que sea. La mejora está bloqueada porque no hay ni energía ni cerebro. Por tanto, la productividad a largo plazo se reduce.
• Genera dependencia del líder tipo ‘mando’, pues es el único que tiene capacidad de tomar riesgos. Si él no está, no saben decidir (no hay costumbre) ni tienen buen criterio (ya ni se fijan ni les importa).
• No necesitan ser un equipo, pues pueden trabajar como islas totalmente independientes sólo conectadas al jefe. De hecho, la mayoría de equipos de trabajo sólo tienen el nombre, porque no cumplen ninguna de las características de un equipo, como la confianza ciega en el compañero, trabajar en los mismos objetivos o ser todos responsables del compañero de al lado, tanto en trabajo como en comportamiento.

La espiral negativa

¿Y sabes qué más? Que como los colaboradores cada día trabajan menos, en lugar de detectar que el problema quizá es el jefe, la empresa crea toda una serie de sistemas para apretar aún más a estos desdichados:

• El jefe aumenta aún más su presión y control. “Si no estoy en todo, aquí nada funciona”. Y es cierto, pero el culpable no es el equipo, es el jefe. Todo ello en una espiral negativa que nos lleva de cabeza al precipicio.
• La empresa crea la diabólica ‘evaluación del desempeño’, donde el jefe incompetente (no nos olvidemos, no sabe liderar) evalúa a los colaboradores mediocres que él ha creado. Es decir, evaluamos la consecuencia, no la causa.
• Contratamos consultores (con perdón a mi colectivo) que, una vez analizada la situación, van a decir al equipo lo que ya sabe, pero lo van a super-estandarizar, quitando la poca salsa que tenía el equipo y creando un sistema rígido totalmente inadecuado para la realidad VUCA actual.

Visto todo esto, ¿qué os parece si los responsables que estén leyendo estas líneas se plantean empezar a liderar? Si eres un liderado, ¿qué te parece pillar al jefe y explicarle las bondades de dejar de dar órdenes a diestro y siniestro?

¡La transformación empieza en cada uno de nosotros!

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.