Una asignatura pendiente en muchas empresas sigue siendo la valoración de desempeño de final de año. Desde mi punto de vista estamos hablando de un sistema vertical, donde el mánager evalúa a sus empleados una vez al año y en el que la mayoría salen menos motivados que cuando entraron. Estas son las razones más importantes:

• Se evalúa de forma unidireccional. Si tenemos en cuenta que alrededor del 80% de los mánagers (fuente: Gallup 2019) somos incompetentes en diversos grados, eso no parece justo. ¿Creéis que alguien podría sentirse frustrado cuando su jefe incompetente le dice que mejore?
• Se evalúa a todos por igual, con un patrón prediseñado e ideal, como si el empleado perfecto fuera de una forma determinada y única.
• Los mánagers evalúan a sus colaboradores conociendo menos del 10% de sus logros, interacciones e ideas.
• El sistema lo defienden unos mánagers a los que en su día ese mismo sistema promocionó. Desde su punto de vista es perfecto y se basa en una meritocracia justa. No saben ni reconocen que al 70% de los trabajadores que no pueden llegar a ese ideal el sistema los desmotiva.
• El sistema crea competitividad y refuerza la idea de que la organización quiere campeones, héroes invencibles, trabajadores alpha, y no equipos. Luego nos quejamos de que los líderes no saben liderar.

Cómo debería ser el sistema

El sistema óptimo debe ser un equilibrio entre el resultado del equipo (el rendimiento individual cada día tiene menos sentido como concepto, e intentar cuantificarlo es muy dañino para el trabajo en equipo) y el valor personal aportado al mismo. ¿Quién sabe mejor qué valor aportas al equipo? Tus compañeros, tus clientes, las personas con quien más interactúas. Y quizá tu responsable directo, pero nunca es el único.

Lo que hacen otras empresas

En empresas nacidas este siglo las prácticas son muy distintas. En una formación que impartí en Amazon me contaron que los mánagers deben hacer reuniones de desempeño al menos una vez al mes, pero son bidireccionales y los mánagers están constantemente bajo la lupa en un 360º perpetuo. De este modo, la figura realmente evaluada es el jefe, no el empleado.

En el grupo brasileño Semco (sí, sé que el Radical Management aún es minoritario) los empleados evalúan a sus mánagers con derecho a veto incluido. Y el salario se discute y se valora dentro de los equipos.

Imaginad esa realidad en vuestra empresa. No es tan raro. ¿Queremos personas implicadas? Se calcula que en los próximos años vamos a necesitar 250.000 team coaches más en el mundo, porque todas las empresas entenderán el poder del equipo (de verdad, no de postín) y de la figura del mánager de soporte, no del ‘jefe’.

Una posibilidad

Una empresa creada en equipos de responsabilidad, muy plana, con directivos creando la estrategia e inspirando a las personas para lograrla, y todas las áreas operativas centradas en equipos 100% empoderados en el qué, el cómo, el quién y el cuándo. Estos equipos dispondrían de ‘evaluaciones de desempeño’ de equipo y quizá de más fondos para sus salarios. Y sí, el equipo decidiría quién merece ese dinero extra. Por eso debemos trabajar los equipos para que crezcan en madurez y responsabilidad.

Una vez conseguido, las personas ya no serán un problema: el equipo se asegurará de que evolucionen y crezcan como nunca.

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.