No existe un elemento que reafirme más la jerarquía en las organizaciones que las famosas y trasnochadas evaluaciones de desempeño. El concepto es bueno: el líder ayuda a todos los componentes de su equipo a mejorar. ¿Cómo podemos mejorar los resultados si las personas están estancadas? Es evidente que todos necesitamos un plan de trabajo personal (aquí nadie se escapa) y en muchos casos ayuda externa, pero ¿estáis seguros de que el sistema que utilizáis es el más adecuado? ¿Qué efecto creéis que tiene en las personas?

Si os parece, voy a explicar tres puntos: el efecto perjudicial del sistema actual, el sistema mejorado para Management 2.0 y el sistema óptimo. Siempre, claro, pensando en los resultados económicos de las empresas.

1. Evaluaciones de desempeño verticales y de arriba abajo

Este es el sistema clásico, utilizado por las llamadas empresas primitivas en evolución. Siguen los conceptos de pirámide jerárquica, silos funcionales cerrados y la energía va de arriba abajo en forma de ‘presión y control’. En estos escenarios los liderazgos son pocos y los equipos inexistentes. Por eso la evaluación de desempeño es individual y no importa la suma de competencias y habilidades del grupo.

En este caso los evaluados sienten la presión de su responsable directo y, como niños, son evaluados de forma subjetiva y unidireccional por su jefe (el cual habitualmente tiene poco liderazgo). El efecto es un profesional a la defensiva que se siente profundamente frustrado e incomprendido. En este escenario las personas no mejoran, pero el jefe se queda “a gusto”.

2. Evaluaciones de desempeño 2.0 (ej: Amazon)

Aquí tenemos empresas que siguen con el mismo paisaje (pirámide, silos, verticalidad, etc.) pero conocen el comportamiento humano y la raíz de la implicación, e intentan que la toxicidad del paisaje afecte lo mínimo a las personas. Estas empresas saben que un mal líder es mucho peor que un mal colaborador.

En este escenario las evaluaciones de desempeño son bidireccionales. El liderado evalúa y da feedback al líder y el líder al liderado; incluso en algunas empresas los liderados pueden forzar un cambio de líder si este no es adecuado según la opinión del equipo. Esto fomenta líderes servidores, pero no traslada poder al empleado.

3. Evaluaciones de desempeño 3.0

Finalmente tenemos el sistema que utilizan las empresas más avanzadas. En este caso los equipos son planos y el liderazgo no es vertical sino inclusivo. Encontramos múltiples roles de más o menos liderazgo y uno de ellos es el coach y facilitador interno. Es la figura que el equipo ha elegido (este punto es importante, pues tiene la autorización moral para hacerlo) y la que ayuda a todos los compañeros, con roles de liderazgo o sin ellos, a crecer y a aumentar su capacidad de tomar riesgos (elemento crítico de la madurez personal y de los equipos).

Es evidente que cada uno de los tres sistemas va ligado a una cultura empresarial concreta. Es cierto que puedes pasar a 2.0 sin mayores cambios, pero para ir al último estado debes dar un paso más y transformar la organización entera.

En cualquier caso, si eres Directivo y no sabes nada de todo esto, te sugiero que leas y te formes antes de quedar obsoleto (dale un vistazo al Máster en Business Agility). Y si tienes un liderazgo potente y te atreves a facilitar el cambio, mejor que mejor.

¡Feliz evolución!

Referencias: Jurgen Appelo, Management 2.0 y Management 3.0.

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Artículo publicado originalmente en LinkedIn.